Mirar antes de Hacer
Transformación Organizacional para un mundo tecnológico.
Líderes y Equipos que aprenden a mirar, decir y lograr resultados en un contexto de alta incertidumbre.
Confiaron en nosotros
Servicios
Cuatro formas de trabajar juntos, según el desafío que tengas hoy.
- 01
Laboratorio de Mejora e Innovación Organizacional
¿Tu equipo trabaja todo el día, pero no mejora ni innova?
- 02
IA que logra un mejor negocio
¿Quieres usar IA, pero no sabes dónde, cómo ni para qué?
- 03
Proyectos complejos de tecnología
¿Tienes un proyecto tecnológico que se salió de control, de plazo o de presupuesto?
- 04
Cultura y productividad que escala
¿Tu empresa está creciendo y no quieres perder su espíritu original?
Primero: observar.
La mayoría de las consultoras llega con el taller o solución lista. Nosotros te guiamos a mirar cómo fluye realmente el trabajo y las necesidades de los clientes, y a diseñar creativa y experimentalmente cómo serán abordados.
- Paso 01
Diagnóstico real
Vamos a terreno antes de proponer.
- Paso 02
Estrategia a escala humana
Diseñamos para cómo trabaja tu equipo de verdad.
- Paso 03
Resultados visibles
El cambio se refleja en el trabajo diario, con un lenguaje compartido.
Todos miran el mismo problema desde un ángulo distinto.
Nuestro trabajo es que tu equipo aprenda a poner esas miradas en la misma mesa: a ir a terreno, a escuchar a cada área y a traducir lo que cada una ve a un solo lenguaje.
De ahí sale la mirada común — y con ella una estrategia donde todos pueden participar y colaborar, con prioridades claras y decisiones más rápidas.
Quienes ya miraron con nosotros
Más que entrenar en métodos, LeanSight se enfocó en ayudar a los equipos a trabajar mejor.
Felipe Mancini
Ex Unidad de Modernización y Gobierno DigitalLeanSight resuelve el dolor que tengan. No se amarran a ninguna herramienta: ven la situación y eligen la que deben aplicar. Eso es experticia.
Ana Lucía Cáceres
Coach y Líder de Proyectos TecnológicosLogramos efectivamente mejorar nuestra forma de trabajo, reducir tiempos de proyectos, aprender a eliminar tareas que no aportaban. En proyectos con alta incertidumbre, todos buscan acortar tiempos. Nosotros lo logramos.
Edgardo Cisternas
Gerente de Investigación y Desarrollo, Molymet
Lo que pasó cuando miramos juntos
Casos reales
Una muestra de las organizaciones que hemos acompañado.
Cuando guiamos el proyecto que puso en el primer lugar de Latinoamérica a la PUC
Junto a la Dirección Web, guiamos el proyecto que hizo visible en la web la investigación de la universidad, con las cuatro vicerrectorías en la misma mesa.
1El problema
La UC quería subir en el ranking QS y había detectado un punto concreto: su investigación académica se veía poco en la web, empezando por Google Scholar.
2Qué hicimos
Junto a la Dirección Web, diseñamos un equipo multidisciplinario con las cuatro vicerrectorías y lo acompañamos en la exploración y en métodos de trabajo de innovación organizacional. Cuatro vicerrectorías, un solo lenguaje.
3Resultado
La UC alcanzó por primera vez el primer lugar del ranking QS Latinoamérica, desplazando a la Universidad de São Paulo, y creó un área nueva dedicada a la visibilidad web de su investigación.
Del primer pago de pensión en 3 meses a semana y media
Diagnóstico del proceso de jubilación con todo el equipo en una sala, antes de invertir en software.
1El problema
Una persona que llegaba a jubilarse esperaba cerca de 3 meses su primer pago. La solución sobre la mesa era cotizar y construir un software para automatizar el proceso.
2Qué hicimos
Antes de construir nada, reunimos a cerca de 50 personas del proceso en una sala, con el equipo de tecnología observando, y mapeamos el proceso completo en una pared. Así apareció el problema de fondo: al inicio, la gente no tenía la información que necesitaba y la buscaba en muchas fuentes. El mismo equipo de tecnología propuso la solución: un proceso nocturno que cada mañana deja en el correo de cada persona toda la información para su trabajo.
3Resultado
El primer pago pasó de unos 3 meses a cerca de semana y media, con alrededor del 10% del tiempo y del costo que habría tomado el software.
De 120 problemas a 3 causas de fondo
Un equipo de la propia área aprendió a encontrar el origen de los errores, en vez de seguir parchándolos uno a uno.
1El problema
Operaciones acumulaba cerca de 120 errores recurrentes. Durante casi dos años se invirtieron varios millones de dólares en un equipo de desarrollo para resolverlos uno por uno, sin llegar al fondo.
2Qué hicimos
Formamos y acompañamos a un equipo de cinco personas de la misma área, con distintas especialidades, para trabajar en ciclos de resolución de problemas. Descubrieron que el 70% del tiempo del área se iba en arreglar errores, y que las 120 fallas venían de solo 3 causas, todas en el manejo de datos al inicio del proceso.
3Resultado
En unos 3 meses eliminaron esas 3 causas y el tiempo dedicado a arreglar errores bajó prácticamente a cero. Lo lograron en unos 6 meses de trabajo y con cerca del 10% de lo invertido antes. El ahorro estimado es de US$2,8 millones.
Un laboratorio que se pagó solo en 4 meses
Laboratorio de mejora semanal con los equipos de compra, patio de chatarra y fundición de una siderúrgica.
1El problema
Sus ciclos de mejora tardaban entre 12 y 15 meses en mostrar resultados.
2Qué hicimos
Durante 4 meses, una vez por semana, acompañamos a los equipos de compra, clasificación de chatarra y fundición a mirar cómo se movía el material. Ellos mismos encontraron ajustes de bajo costo en la logística de compra y en la gestión del patio, sin tecnología nueva y en el mismo espacio.
3Resultado
Los primeros resultados llegaron a las 6 semanas, no a los 12 o 15 meses habituales. Solo las mejoras de 2 equipos financiaron el costo completo del laboratorio en 4 meses.
Nuevos equipos funcionando en la mitad del tiempo, sin contratar a nadie
Preparamos al área de procesos para diagnosticar bien y organizar el trabajo según las 4 líneas que mueven el negocio.
1El problema
El área de procesos sentía que tecnología no respondía a las mejoras que necesitaba la compañía. El plan original era caro: crear 13 células de trabajo, contratar gente para gestionarlas y pasar un año formándola.
2Qué hicimos
Con el mismo equipo que ya existía, preparamos al área de procesos para hacer buenos diagnósticos y armamos equipos de distintas especialidades en 4 frentes: captación y ciclo comercial, siniestros y beneficios, gestión financiera y estándares de arquitectura internacional. Todo sin cambiar el organigrama.
3Resultado
Quedó funcionando en la mitad del tiempo previsto, sin nuevas contrataciones y formando solo a gente interna.
De 3 entregas al mes a sacar adelante las 20 prioridades
Ordenamos la coordinación entre marketing y tecnología en un momento crítico para la compañía, sin reestructurar.
1El problema
Tecnología estaba saturada de pedidos de marketing y cada área culpaba a la otra. De 70 pedidos abiertos salían unos 3 al mes, en un momento de alta presión pública sobre la compañía.
2Qué hicimos
En vez de reestructurar o contratar, cambiamos la forma de coordinar el trabajo. Lo organizamos en 4 frentes clave, como canales digitales, cada uno con un tablero visible y una instancia de coordinación entre ambas áreas. Al ver el flujo completo, marketing se dio cuenta de que cada pedido también le exigía tiempo para validarlo.
3Resultado
La gerenta descartó 50 de los 70 pedidos, y los 20 que quedaron empezaron a salir. Gerencias que no se entendían pasaron a trabajar coordinadas.
300 líderes formados y 10.000 personas alcanzadas
Programa de formación en metodologías lean y ágiles para todos los gerentes y subgerentes del banco.
1El problema
El banco venía de una transformación lean con una gran consultora que había ordenado procesos, pero no había logrado cambiar la cultura ni la participación de los equipos.
2Qué hicimos
Diseñamos el programa de formación para todos los equipos de gestión y formamos a más de 300 gerentes y subgerentes. También preparamos al equipo interno a cargo de la transformación y creamos módulos en línea para todo el banco.
3Resultado
En cerca de 2 años, más de 300 líderes pasaron por el programa y los módulos en línea llegaron a las 10.000 personas del banco. El equipo de mejora continua sigue trabajando sobre la base que construimos.
De 70 proyectos a los pocos que sí movían el negocio
Revisamos la cartera de proyectos de tecnología para poner el esfuerzo donde había impacto real.
1El problema
La gerencia de tecnología tenía 70 proyectos en curso que no avanzaban y un equipo que no lograba entregar.
2Qué hicimos
Analizamos la cartera completa y mostramos que solo unos pocos proyectos tenían impacto positivo; varios incluso generaban pérdidas. Después trabajamos con los equipos para entender bien cada problema antes de construir soluciones.
3Resultado
El foco pasó de 70 proyectos a los pocos con impacto real en el negocio.
Un problema de años, resuelto en 6 meses
Unificamos la gestión entre la gerencia de clientes y tecnología.
1El problema
La gerencia de clientes tenía una gran demanda sin atender por parte de tecnología. Los procesos eran lentos y burocráticos, y no entregaban lo necesario. El problema venía de años.
2Qué hicimos
Reunimos en un solo tablero las necesidades reales de ambas áreas, eliminamos en conjunto los pedidos que ya no eran prioritarios y establecimos un proceso único de gestión.
3Resultado
En 6 meses quedó funcionando un proceso común y la gerencia de clientes pasó a sentirse atendida.
De los fundadores a un equipo que sostiene la calidad, en 8 meses
Acompañamos el crecimiento de una empresa de talento para que la calidad dejara de depender de sus fundadores.
1El problema
Después de una baja en la demanda, la calidad de las personas contratadas había caído, y el saber cómo elegir y acompañar talento vivía en la intuición de los fundadores.
2Qué hicimos
Capturamos lo que los fundadores sabían hacer de forma intuitiva y lo convertimos en un estándar compartido que un nuevo gerente pudiera gestionar y mantener.
3Resultado
En unos 8 meses, el servicio pasó a manos de un nuevo gerente con el estándar de calidad recuperado, y los fundadores pudieron dejar el día a día.
Menos multas al entregar obras
Un equipo de obra encontró en el laboratorio cómo detectar los problemas antes de la entrega.
1El problema
Al entregar las obras aparecían detalles sin corregir, como muebles mal instalados, pintura o cierres. Eso terminaba en pérdidas y multas.
2Qué hicimos
En el laboratorio, el equipo diseñó recorridos de revisión en momentos puntuales de la obra, a medida que avanzaba.
3Resultado
Evitaron muchos de los problemas que antes aparecían al final, y con ellos las multas.
Ejecutamos en tiempo y forma las diez iniciativas estratégicas de emprendimiento de CORFO
1El problema
La gerencia de emprendimiento necesitaba desplegar del orden de 10 iniciativas estratégicas para el mejoramiento del emprendimiento en el país.
2Qué hicimos
En conjunto con el gerente se bajaron al detalle las iniciativas y luego se acompañó a los diversos equipos de la gerencia en la exploración de formas de lograr los objetivos usando un método de Resolución de Problemas.
3Resultado
Ejecución en forma y tiempo del plan estratégico definido por el Gerente de Emprendimiento, involucrando de forma participativa a todos los equipos del área.
Unificamos la gestión de todos los proyectos de transferencia tecnológica del Centro de Modelamiento Matemático
1El problema
Los proyectos de transferencia tecnológica en ejecución estaban a cargo de equipos distintos que no tenían una visión ni una gestión unificada.
2Qué hicimos
Instalamos un modelo colaborativo de gestión del mapa integral de proyectos de transferencia tecnológica, que permitió identificar su distribución entre investigadores, los proyectos detenidos y las causas de su detención.
3Resultado
Un modelo visual de gestión de todos los proyectos de transferencia del Centro, y un hábito instalado de sincronización entre sus distintos grupos de investigación.
Quiénes somos
Somos LeanSight: cuando las personas crecen, la organización avanza.
LeanSight es una consultora de desarrollo organizacional con base en Chile. Partimos de una convicción: no hay que elegir entre las personas y los resultados. Una organización mejora de verdad cuando quienes la forman aprenden, crecen y se hacen cargo de su propio trabajo.
Por eso nuestro equipo junta tres miradas que se necesitan entre sí. La pasión y el oficio de 20 años acompañando organizaciones, para entender lo que pasa antes de intervenir. El diseño del aprendizaje, para que las habilidades que exige este momento —pensar con criterio, colaborar entre áreas, trabajar junto a la IA— se instalen en la práctica y no se queden en un curso. Y la convicción de que cada persona tiene talentos por desarrollar, y de que liderar es crear las condiciones para que florezcan.
Lo que la neurociencia nos enseña sobre cómo aprendemos confirma lo que vemos en terreno: los hábitos nuevos se construyen con práctica, en ambientes de confianza y con tiempo para reflexionar. Por eso, para nosotros, la mejora continua va de la mano del aprendizaje continuo. No es un proyecto con fecha de término: es la forma en que un equipo aprende a trabajar mejor, ciclo a ciclo.
Nuestras bases
01Mirar juntos
Conversaciones entre áreas hasta construir un lenguaje común.
02Avanzar en pasos que se ven
Logros pequeños y frecuentes que el equipo puede mostrar.
03Detenerse a pensar
Espacios para revisar cómo trabajamos, no solo qué entregamos.
04Aprender en cada ciclo
Cada vuelta deja al equipo con una habilidad nueva.
Equipo
Agustín Villena
Fundador · Coach líder en Kaizen Empresarial, Lean y Agile · Accredited Kanban Trainer
LinkedIn
Nuestras alianzas globales
Más de 20 años · 300+ organizaciones
LeanSight lleva más de 20 años acompañando a más de 300 organizaciones.
Esa experiencia nos enseñó que el cambio no termina con el diagnóstico. Por eso LeanSight se queda con tu equipo en los proyectos largos y complejos, y sigue a su lado en lo que viene.
Cuéntale a LeanSight qué desafío tienes hoy.
Empecemos por mirar juntos.
Agenda 30 minutos sin costo con el equipo. Nos cuentas qué está pasando en tu organización y te decimos por dónde partiríamos.
¿Sobre qué quieres conversar?
