Decodificando a Canitrot

En el capítulo anterior

En mi anterior artículo presenté la “paradoja de Canitrot”, la cual se puede definir como “la sospecha continua dentro de la idiosincrasia corporativa nacional sobre que los empleados de una empresa son flojos y sacadores de vuelta, a pesar que las personas que actúan así son una minoría ínfima y que la gran mayoría tiene un gran celo profesional”.

Con el artículo anterior muchos habrán pensado que estaba negando la existencia de este tipo de personajes, y que no daba ninguna explicación sobre este fenómeno. Ahora intentaré remediarlo.

En dicho artículo presenté el modelo de Daniel Pink sobre la motivación de las personas, que una vez superada la necesidad económica y de recibir un trato justo se orientaba por la maestría (origen del celo profesional), la autonomía y el propósito.

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Cuando encontramos a un personaje que en su trabajo saca la vuelta, podemos entonces hacernos las siguientes preguntas:

Sobre los temas higiénicos

¿Tiene cubiertas sus necesidades básicas? No quiero dejar este tema afuera. Es muy difícil que una persona que no tiene sus necesidades básicas pueda enfocarse en su trabajo. Punto. Y que busque otras cosas que hacer para ganar dinero es inevitable.

¿Recibió previamente un trato justo en su trabajo? Este es un punto clave. Los seres humanos tenemos un fuerte sentido de la necesidad de equidad enlas reglas del juego que se manifiesta desde que somos niños. Por ende una excelente forma delograr que una persona se desconecte de su trabajo es pedirle cosas imposibles y luego castigarla por no lograrlo, o dar loas a personas que se han aprovechado del trabajo del resto, o muchas otras. Si quieren profundizar aquí les recomiendo esta charla TED 'El increíble ingrediente que mejora el funcionamiento de una empresa'

Sobre las claves de la motivación

¿En qué momento este “Canitrot” dejó de aspirar a ser cada día mejor en su trabajo? (Maestría) Las culturas de oficina muchas veces inhiben que las personas se arriesguen a intentar mejoras, porque contravienen alguna política, o porque si se fracasa la iniciativa, habrá castigo. A modo de ejemplo, quiero recordar la famosa frase de Henry Ford “¿Por qué cada vez que pido un par de manos, vienen con un cerebro conectado?”. Esto no sólo inhibe la innovación, sino que desconecta afectivamente a las personas con su trabajo.

¿Tuvo este “Canitrot” autonomía para hacer su trabajo?** (Autonomía) Las personas tienen que resolver muchos problemas complejos todos los días en su vida personal (donde estudiarán sus hijos, problemas de salud, organizar el presupuesto familiar, etc.) para tener que volver a su trabajo y ser tratados como niños, sin capacidad de decidir y sólo teniendo que cumplir órdenes (otra herencia del modelo Ford en donde se separa a los que piensan de los que ejecutan). Y en aquellos casos en que sí tienen espacio para decidir: ¿Tienen las herramientas y conocimientos suficientes para poder cumplir su labor?. Sin real autonomía no es posible lograr que las personas se hagan cargo de los problemas que observan en la primera línea de atención al cliente, y comenzarán a escudarse en la burocracia: “ese no es mi problema”.

¿En qué momento “Canitrot” perdió el sentido del para qué estaba trabajando? (Propósito) Al preguntarles a los líderes de muchas empresas con los que he trabajado cuál es su propósito, muy pocos logran pasar de una pobre respuesta: “Maximizar utilidades”. En realidad no sé qué persona podría levantarse por las mañanas diciendo “Hoy haré ricos a los accionistas de mi empresa”. Y lo más interesante es que empresas seguidoras de este modelo han sido un fracaso mayúsculo: Lehman Brothers, Enron, General Motors… Justamente en la industria automovilística la empresa con mejores resultados históricos - Toyota - tiene una misión muy distinta: “Ser un aporte a la sociedad a través de la producción de automóviles de calidad”. Si quieren profundizar sobre este tema les recomiendo leer este artículo de Forbes “Maximización de utilidades para los accionistas: la idea más tonta del mundo”.

La falta de propósito no sólo tiene impacto en los individuos, sino que en toda la organización. La falta de un sentido que una a las personas lleva a que cada uno tenga su propia agenda y que por ende su energía colisione constantemente con el resto. Los que hayan sido atentendidos como clientes por una corporación con este problema habrán podido observar el caos que tienen, y que en vez de demostrar actuar inteligentemente como equipo, se parecen a otros personajes famosos: Los tres Chiflados.

Concluyendo

Después de realizar el análisis anterior, podemos darnos cuenta que es altamente probable que Canitrot sea un producto del sistema organizacional en que se desempeña (aunque pueden existir excepciones que en mi experiencia son las menos). Esto ha sido brillantemente llamado la “zombificación laboral”, que mi gran amigo Mauro Strione ha reinterpretado en esta imagen.

Por último, quiero recordar al gran W. E. Deming, quien indicó que entre el 90% y 95% de los problemas son atribuibles al sistema antes que a los individuos . Quizás lo sorprendente en que tal como funcionan nuestras organizaciones, no se hayan fabricado aún más de estos Canitrots en ellas…